Bâtir la confiance, Donner du sens au futur

Par Jean-Luc Fallou, Président de Stratorg Group et du Trust Management Institute
 
Les Echos.fr

L’"individu incertain", comme l’a théorisé le sociologue Alain Ehrenberg, nécessite que les managers adaptent leur mode de gouvernance. L’érosion de la confiance au sein de la population entraîne une forme d’incertitude généralisée qui se traduit par un doute constant à l’égard de l’avenir, du travail, du patrimoine, des secteurs politiques et économiques, des médias, etc.

Selon la sociologue et ancienne membre du Conseil constitutionnel Dominique Schnapper, cette incertitude est indissociable de l’évolution des sociétés démocratiques et mérite d’être interrogée. Les organisations, en tant qu’actrices de l’espace social, sont évidemment touchées par ce phénomène. Voici sept clés de lecture à destination des managers et des dirigeants qui souhaitent mieux cerner ce phénomène :

Clé n°1 : les managers doivent apprendre à vivre avec des individus qui évoluent dans un environnement où le doute est plus présent

Les managers doivent accepter de collaborer avec des salariés qui évoluent dans un doute permanent. Cela ne signifie pas qu’ils ne sont pas d’accord, mais simplement qu’ils réagissent à un contexte sociétal dégradé. Le manager ne pourra pas éliminer le doute en répondant simplement par des affirmations ou de pseudo-certitudes supplémentaires, mais bien en initiant un travail avec l’ensemble des salariés pour en dégager des repères partagés après qu’ils auront pu exprimer leur doute.

Cela appelle à revisiter certaines représentations de la fonction managériale en intégrant notamment que le manager n’a pas forcément réponse à tout, qu’il est ouvert à l’interrogation, à l’écoute des autres et que l’attitude collaborative ou chacun apprend de l’autre est une qualité intrinsèque de la fonction.

Clé n°2 : le manager doit faire face à un doute qui entraîne une plus grande sensibilité aux changements sociétaux

Il est clair que l’incertitude individuelle rend le rapport au travail plus difficile. Les salariés sont attentifs à l’engagement sociétal de l’employeur et à la façon dont il exerce sa responsabilité au regard des grands enjeux vis-à-vis des générations futures. Il suffit de regarder l’évolution des bilans sociaux, des rapports de développement durable, des questionnaires envoyés par les agences de notation extra-financières ou par les parties prenantes externes de l’entreprise, pour comprendre que même s’il reste du chemin à parcourir, l’exigence de preuves a progressé. Le manager ne peut pas totalement ignorer ces thématiques pour se concentrer sur le périmètre de son activité, sauf à y perdre une part de légitimité.

Clé n°3 : le manager doit être capable de faire face à l’imprévisibilité possible de ses collaborateurs

L’individu incertain peut potentiellement avoir des réactions susceptibles de surprendre son manager. C’est particulièrement vrai dans le cadre du rapport à l’autorité et aux institutions, où l’autorité n’est pas "donnée" par le titre ou le grade de la fonction, mais se trouve acquise à la suite d’un processus de reconnaissance. Il faut être à même d’identifier les critères qui légitiment l’autorité, tels le professionnalisme, la sincérité, l’exemplarité, l’éthique du comportement, le respect de valeurs partagées par le corps social de l’entreprise et qui constituent son identité.

Clé n°4 : le manager doit intégrer que les individus se vivent comme plus dépositaires de leurs réussites, comme de leurs échecs

Le doute qui assaille les individus est en partie lié au sentiment que leurs réussites ou que leurs échecs dépendent entièrement de leur seule volonté. C’est le "revers de la médaille" de l’individualisme où chacun est supposé opérer des choix librement et sans contrainte. Outre le doute, cela peut également provoquer une perte de la confiance en soi, particulièrement lorsque les individus font face à des situations socialement dépréciées (comme le chômage de longue durée ou un licenciement par exemple).

Clé n°5 : dans un monde plus incertain que jamais le manager doit donner du sens

Pour l’individu incertain, le travail doit avoir un "sens", une direction et une utilité. Si les collaborateurs ne trouvent pas de sens dans leur activité, cela risque de conduire à une forme de dévalorisation concernant leur propre position dans l’organisation et entraîner un possible désengagement. Par conséquent, il devient nécessaire plus qu’auparavant pour le manager d’expliquer par exemple pourquoi cette mission est importante ou pourquoi ce poste sera utile à l’ensemble de l’entreprise. Ce travail d’explication doit être inscrit dans le temps long. Il faut partie de la relation de proximité entre le manager et le collaborateur.

Clé n°6 : le manager doit négocier avec des collaborateurs qui estiment que leur point de vue vaut autant que celui de la direction de l’entreprise

L’accès illimité à l’information remet en question la légitimité des positions de l’entreprise et du discours managérial. Chaque décision peut être critiquée ou interprétée. Cette forme de contestation autrefois dévolue aux organisations syndicales est aujourd’hui portée par les individus. Dans ce nouvel environnement, le manager tirera sa légitimité de sa capacité à assembler et analyser les informations pour en dégager le sens, et plus de la simple connaissance des données.

Clé n° 7 : les managers doivent intégrer que l’on vit dans un monde où les frontières du certain ont reculé

L’abolition de la distance et du temps comme l’accès illimité à l’information ont profondément modifié les éléments constitutifs du pouvoir et de l’autorité. Chacun est concerné par ce mouvement, les managers en premier lieu, à titre individuel, mais plus spécifiquement dans leur fonction au sein de l’entreprise. Permettre au manager d’être dans son rôle.