Bâtir la confiance, Donner du sens au futur

GPO Mag.fr (site d'information des dirigeants d'entreprise) 30.06.2016


Par Jean-Luc Fallou jeudi, 

Désireux de dynamiser une organisation qu’il juge assoupie, le nouveau PDG d’un grand groupe industriel élabore un vaste programme stratégique fondé sur un mot d’ordre simple : « Tous entrepreneurs ! ». Voilà qui devrait mobiliser et responsabiliser mes cadres, pense-t-il. Las, quelques mois plus tard, il constate l’échec complet de son initiative. Son tort fut de ne pas percevoir que son appel à l’entrepreneuriat ne trouverait aucun écho, voire se révélait déstabilisateur, dans une entreprise historiquement animée d’un sentiment collectif très fort.

Comme beaucoup, ce patron s’est heurté à la « culture d’entreprise », une réalité trop souvent insaisissable malgré son poids considérable dans l’issue des grands projets d’entreprise. Afin d’identifier et d’expliciter les valeurs, les comportements et les modes de pensée qui la fondent, des chefs d’entreprise regroupés au sein du Cercle Raphaël (groupe de travail initié par Stratorg Group) ont développé il y a quelques années la notion de contrat invisible®. L’expression comme la méthode sont protégées par la propriété intellectuelle, mais le principe mérite d’être plus largement connu car il propose une grille de lecture qui a démontré sa pertinence face aux défis des grands projets de transformation, fusion-acquisition, plans stratégiques, etc.

Par le contrat de travail, employeur et employé scellent l’échange d’un salaire contre une force de travail, mais l’entreprise attend plus que l’exécution d’un certain nombre de tâches. Elle demande à ses salariés une façon d’être, une motivation, un engagement. En contrepartie, elle va leur octroyer des avantages intangibles : prestige, sécurité, reconnaissance, camaraderie… C’est cet échange tacite, fondateur de l’institution, que consacre le contrat invisible®. Le contrat invisible®, c’est tout ce qui résonne chez les collaborateurs, ce qui les mobilise ou les démobilise, les leviers managériaux que l’on peut actionner et les « vaches sacrées » qu’il faut respecter. Une poignée d’entretiens à tous les niveaux suffit à cartographier cet ADN profond de l’entreprise, souvent constitué de plusieurs contrats superposés et entremêlés. Ils peuvent être fondés sur la rationalité (notre expertise technique) ou l’émotion (notre sens du sacrifice), être collectifs (notre déontologie) ou individuels (mon autonomie), tournés vers le passé (notre tradition) ou vers l’avenir (notre croissance), vers l’extérieur (notre rôle social) ou vers l’intérieur (notre amour du métier).

Comme tous les contrats, les contrats invisibles trouvent leur réassurance à travers des garants – hiérarchie, collègues, mais aussi clients ou proches – et un temps fort, où le contrat se matérialise. Dans une entreprise familiale et paternaliste, ce sera le petit mot aimable du grand chef. Là où l’on voue un culte à la réussite individuelle, ce sera une cérémonie de remise des trophées. Et dans une entreprise où l’on valorise la prouesse technique au quotidien, ce sera le café du matin, quand chacun rapporte sa dernière intervention et reçoit l’estime de ses pairs. Et en prendre conscience permet de mesurer la dangerosité sociale du projet, en apparence anodin, d’équiper les personnels de terminaux mobiles pour leur éviter de rentrer à la base.

En voulant promouvoir l’entrepreneuriat dans une organisation à la culture égalitaire et solidaire, notre chef d’entreprise a donc enfreint sans le savoir un contrat invisible®. Son échec en a été le prix. Procéder à cette analyse en amont lui aurait permis de détecter les écueils à éviter, de choisir des orientations appropriées et de déterminer les moyens à mettre en œuvre. En diffusant largement ce diagnostic, il aurait aussi pu créer un déclic de transformation en permettant aux collaborateurs de se reconnaître dans ce portrait collectif et d’identifier par eux-mêmes les forces et les faiblesses de l’organisation.

Les contrats invisibles permettent ainsi de toucher du doigt la dialectique permanente qui existe entre stratégie et culture d’entreprise. À l’heure où le digital et l’accélération des cycles d’innovation pressent les entreprises de se transformer, ils apparaissent comme l’une des rares balises de ce chemin semé d’embûches.

Jean-Luc Fallou, Président de Stratorg

Jean-Luc Fallou est diplômé de l’Insead ainsi qu'ingénieur de l’Ecole des Mines de Nancy. Il  fut président d’Arthur D. Little France avant de prendre la tête de Stratorg Group, en 2002. Il a développé une approche managériale basée sur la confiance. Il est également  le président du Trust Management Institute (TMI), qui est un fonds de dotation.