Bâtir la confiance, Donner du sens au futur

Trois leviers pour faire du développement durable un véritable avantage concurrentiel


Thesaurus Confiance.  Article 8


En termes économiques, le Développement Durable s’attache à réinjecter dans le prix d’un produit/service  tous les coûts et risques transférés à d’autres parties prenantes que le client. Ces externalités négatives sont en effet souvent supportées indûment par les générations futures, les travailleurs mal protégés, les riverains, la planète, les populations discriminées, etc.
Lorsque ceci n’est pas atteint, alors il y a « destruction de développement durable ».
Aucune entreprise ne veut être vue en train de refuser le Développement Durable (DD). Pourtant, son essence est stratégique et  micro-économique ; cela l’amène à  deux questions d'analyse de la valeur pour atteindre le « juste développement durable» : Quel est le niveau optimal d'investissement pour maximiser la création de valeur via ce sujet ? Comment faire du DD une source d'avantage concurrentiel ?
L'entreprise doit naviguer entre deux écueils : l’angélisme (toute action sur le développement durable est rentable) et le cynisme (une "couche" de communication peut suffire).


Cela suggère trois facteurs clés de succès:


1) ETRE STRATEGIQUE
Deux premiers  stades de montée en puissance du DD ont aujourd’hui été franchis dans les grandes entreprises : la communication ("Plus vert que moi tu meurs !"), le qualiticien (" Mieux qu'hier et moins bien que demain ! "). La réglementation et l’intensité concurrentielle placent aujourd’hui le curseur au stade « stratégique » : le DD n’y est plus seulement une question de bonnes pratiques défensives ; c’est un gisement d’avantage concurrentiel. A ce stade se remarquent plus souvent :

  • L’inclusion du DD dans l’innovation produits: l’économie circulaire, l’écoconception, l’intensification des procédés, la transition vers le carbone vert sont des exemples concrets et fructueux de cette approche
  • Des arbitrages lourds sur les portefeuilles d’activités ou de produits: les éco-conditionnalités dans les subventions publiques et la recomposition progressive  des participations des fonds d’investissement, qui deviennent  adverses à un risque environnemental accru en sont une manifestation

    2) CO-CONSTRUIRE LE DEVELOPPEMENT DURABLE

  • De nombreux dirigeants soulignent la difficulté à atteindre le juste développement durable ; E effet, chaque partie prenante interpelle l’entreprise à l’aune de  sa propre thématique (environnement, biodiversité, développement économique local, sociétal, etc.) : «  je comprends la cause des autres parties prenantes, mais la mienne est vraiment plus essentielle : donnez-moi plus ! ». Cela induit une architecture de relations en « étoile », juxtaposition de transactions bilatérales cloisonnées entre l’entreprise et ses parties prenantes et aboutit souvent à un biais, celui  du jeu à somme nulle. La répartition des ressources entre thématiques est plus souvent la résultante de paix négociées qu’un optimum de développement durable
  • Une façon de sortir de ce  biais  est de mettre en relations (architecture de relations en « cercle ») et de  faire travailler les parties prenantes ensemble et très tôt
  • Les réunir ouvre les voies de l’innovation, crée un sentiment collectif d'appartenance, inverse le  rapport de force.  L'arbitrage entre différentes  thématiques du Développement Durable peut alors être traité plus facilement parce qu’il est plus transparent et met chacun en responsabilité. C’est par exemple, une problématique clé dans les activités économiques concédées et/ou multi locales.
  • Plus tôt on mobilise ensemble les parties  prenantes dans les recherches de solutions, plus on peut éviter ou réduire les externalités négatives plutôt que de compenser

 

  • Demain, cette co-construction deviendra de plus en plus critique pour au moins deux raisons :
  • Le poids croissant des entreprises étendues (ou grappes)  dont les modalités d’innovation sont moins pyramidales qu’hier.
  • L’entrée du Développement Durable dans le dialogue social : certaines IRP souhaitent en faire un sujet de concertation et y forment leurs encadrements locaux ou nationaux. Soutenus par l’UE, les travaux coopératifs entre syndicats européens, à base d’études de cas couplant opérationnellement  Dialogue Social et Développement Durable, en montrent la valeur, pour l’emploi et l’entreprise et commencent à  proposer des modes opératoires

3 : METTRE LA CONFIANCE AU CŒUR DE PROCESSUS DE TRANSFORMATION

Le déploiement des clés de succès ci-dessus en appelle un troisième : l’accompagnement de la transformation culturelle. A titre d’exemples

  • Reconnaitre que des registres comme l'environnement, le développement économique local, etc.  sont des sources de valeur et non des contraintes n’est pas spontané surtout quand on occupe une  fonction peu exposée à l’externe de l’entreprise
  • Comprendre que le DD révèle à l'entreprise la complexité, l’interdépendance durable  à l’égard des parties prenantes externes est une chose ; prendre le risque de changer son comportement  et accepter le lâcher-prise, fut-il temporaire, en est une autre.

Travailler sur l’évolution culturelle des réflexes (« le contrat invisible ® » de l’entreprise), et mettre en œuvre un management par la confiance sont donc des enjeux :

  • Si elle ne les maîtrise pas, l’entreprise va s’enfermer dans un mode de management du DD totalement défensif, formel, procédural, plaqué, vécu comme une contrainte
  • Si elle y parvient, elle peut espérer innover et co-innover plus, mieux et plus vite. A titre d’exemple, les parties prenantes peuvent espérer mieux faire face au principe de précaution, sur lequel beaucoup d’entreprises butent aujourd’hui.